Le but de ces outils : permettre d’identifier les dysfonctionnements et les sources de gaspillage au sein de l’organisation. Ils facilitent également l’analyse des processus internes dans le but de les optimiser et d’accroître l’efficacité opérationnelle.
Autre bénéfice non négligeable : ainsi impliqués, les collaborateurs peuvent non seulement résoudre des problèmes de manière collaborative mais également proposer des idées innovantes. Cette implication favorise l’intelligence collective et encourage une culture d’amélioration continue.
Éléments de contexte et état des lieux
Les chiffres parlent d’eux-mêmes : selon une étude réalisée en 2022 par le cabinet McKinsey auprès de plus de 500 entreprises, celles ayant mis en place un management par processus ont pu améliorer leur performance de 10 à 20%.
Cette amélioration spectaculaire des résultats financiers s’explique par une meilleure efficacité opérationnelle grâce à l’optimisation des processus internes. L’étude a également démontré que ces entreprises gagnaient en agilité et en résilience face aux évolutions constantes du marché.
En alignant stratégie et opérations au travers des processus, le management par processus offre donc un cadre structuré pour piloter la performance. Les entreprises l’ayant adopté témoignent certes d’une plus grande capacité à s’adapter au changement. Reste à savoir quand, pourquoi, et surtout comment le mettre en place.
Par où commencer ?
La mise en œuvre de la gestion par processus au sein d’une entreprise nécessite une approche systématique.
Tout d’abord, il est important d’identifier et de documenter tous les processus existant au sein de l’organisation. Il s’agit notamment de comprendre comment les tâches sont actuellement exécutées, qui est responsable de chaque tâche et quel est le résultat souhaité pour chaque processus.
Une fois ces processus identifiés, il est essentiel de les analyser et de les évaluer en termes d’efficacité et d’efficience. Cela peut impliquer de cartographier le flux d’activités, d’identifier les goulets d’étranglement et de trouver des possibilités d’amélioration.
Il faudra ensuite établir clairement les rôles et les responsabilités pour chaque processus et de les communiquer aux employés. Cela permet de s’assurer que chacun comprend son rôle dans le processus global et contribue à la réussite de l’ensemble de la démarche.
Il est également essentiel de contrôler et de mesurer régulièrement les processus afin de suivre les performances,d’identifier les domaines à améliorer et de rechercher une participation active de la part de l’ensemble des acteurs.
Quatre axes de management à tester en interne…
Voici quatre propositions de solutions à intégrer à la boîte à outils pour le management de processus :
- Le management par les services : organiser les processus de l’entreprise autour de la notion de service aux clients, internes et externes (ex : développement dans les cabinets conseil d’une offre consulting as a services CaaS)
- Le management par les valeurs : intégrer les valeurs de l’organisation dans les processus de l’entreprise
- Le management par les risques et les opportunités : identifier et gérer les risques et les opportunités associés au processus (et réallouer le temps gagné par l’observation de son environnement)
- Le management par les innovations : intégrer l’innovation dans la gestion des processus d’entreprises et tester en permanence la résistance de sa chaîne de valeur aux possibles intermédiations.
… et comment les intégrer
Pour le management par les services :
- Identifier précisément les besoins et attentes des client
- Repérer les processus contribuant directement à la satisfaction client
- Concevoir et organiser des processus centrés sur les services apportés aux clients
Pour le management par les valeurs :
- Définir collégialement les valeurs communes qui guideront l’action de l’entreprise
- Utiliser ces valeurs comme boussole pour concevoir, déployer et améliorer les processus
- Communiquer régulièrement sur ces valeurs auprès des collaborateurs
Pour le management par les risques et les opportunités :
- Recenser méthodiquement les risques et opportunités associés à chaque processus
- Évaluer et prioriser les risques et opportunités identifiés
- Élaborer des plans d’action pour réduire les risques et saisir les opportunités
Pour le management par l’innovation :
- Instaurer une culture d’entreprise ouverte à l’innovation
- Encourager les collaborateurs à proposer des idées innovantes sur les processus
- Mettre en œuvre des procédures pour expérimenter et généraliser les innovations
Bien sûr, chacun de ces points constitue un chantier à lui tout seul, avec des objectifs, des outils, des responsables, un planning de déploiement… Et la démarche générale s’intègre dans un processus de transformation globale indispensable pour s’adapter d’une part à un marché extrêmement dynamique et innovant, et d’autres part aux attentes d’une nouvelle génération de consultants.
Conclusion :
Les chiffres le montrent : l’appropriation d’une approche de gestion basée sur les processus n’est pas un gadget. En repensant leur organisation, les entreprises en général et les cabinets conseil en particulier peuvent rationaliser leurs opérations, améliorer leur productivité, atteindre plus efficacement leurs objectifs organisationnels, défendre leur chaîne de valeur, et gagner en agilité autant qu’en résilience. La démarche, certes ambitieuse, induit d’accepter de changer en profondeur des habitudes acquises et nécessite un investissement financier autant qu’humain. Mais il faut garder à l’esprit que l’on peut en attendre des bénéfices à la hauteur des efforts consentis, et une meilleure capacité d’adaptation aux enjeux du marché.
In fine, La gestion par les processus constitue un puissant levier de performance opérationnelle et d’atteinte des objectifs stratégiques.
EDWARD Suite au centre de la relation Cabinet / Client / Freelance
Nouveaux enjeux et nouvelles organisations viennent casser le modèle traditionnel des sociétés de conseil. De ce nouvel environnement émerge le concept du CaaS – Consulting as a Service – qui assouplit considérablement la relation client – consultant, mais qui impose de mettre en place de nouvelles méthodologies.
En s’appuyant sur deux modules experts (SPM (Strategic Portfolio Manager) et DCM (Decision & Commitment Manager)), EDWARD Suite se place au centre du jeu en rendant le CaaS (Consulting as a Service) opérable et pilotable. Sa base de Knowledge intégrée, adossée à une méthodologie embarquée rigoureuse, garantit la coordination efficiente d’équipage multi-parties prenantes tout en apportant la rigueur et la méthode nécessaire pour un delivery au niveau de qualité d’un grand cabinet.
En ce sens, quelle que soit la configuration et l’équilibre du triptyque consultant en cabinet / client / consultants en freelance, EDWARD Suite assure un pilotage efficace des missions de chacun en permettant de :
- Garder en permanence en visibilité les objectifs et les gains attendus par le client
- Monitorer les actions à mener par les différentes parties prenantes
- Assurer une comitologie de qualité