Mythe N°1 : l'agilité ne signifie pas l'absence de planification.
Elle propose une approche itérative et flexible permettant de réajuster la stratégie en fonction des changements et des besoins du marché. Cette approche favorise une meilleure priorisation des actions, en découpant les projets en sprints courts et en livrant des résultats tangibles de manière incrémentale.
Mythe N°2 : l'agilité ne se limite pas aux projets informatiques.
Son champ d’application a considérablement évolué, pour s’étendre aujourd’hui à l’ensemble des métiers de l’entreprise, de la finance au marketing en passant par la production. Sa force réside dans sa capacité à s’adapter aux contextes et aux objectifs spécifiques de chaque projet.
Mythe N°3 : L'agilité est une révolution qui bouleverse l'organisation.
L’agilité ne constitue pas seulement une rupture brutale avec le passé, mais plutôt une évolution progressive des pratiques managériales et organisationnelles. Elle s’appuie sur les forces existantes et propose une meilleure collaboration entre les équipes pour une création de valeur plus efficiente.
Mythe N°4 : l'agilité est un concept réservé aux grandes entreprises.
Peu importe la taille de l’entreprise, l’agilité peut apporter des bénéfices significatifs. Sa flexibilité permet de l’adapter aux besoins et aux ressources de chaque structure, quelle que soit sa taille ou son secteur d’activité.
Des méthodes différentes, mais des bases communes :
Bien que diverses dans leurs modalités de mise en œuvre, les approches de gestion de projet dites « agiles » partagent un même socle de valeurs et de principes fondateurs. Avant d’examiner plus en détails quelques-unes des méthodes les plus répandues, il est utile de rappeler les 12 grands principes qui les rassemblent dans ce qu’il est convenu d’appeler le « Manifeste Agile ».
Ces lignes directrices témoignent des fondements culturels de l’agilité et restent un guide essentiel pour en appréhender concrètement les applications.
Résumé des 12 principes agiles :
1. Prioriser la satisfaction du client
Le client est au cœur du processus agile. Il est essentiel de l’impliquer et de le faire participer à chaque étape du développement pour garantir sa satisfaction.
2. Accueillir favorablement les changements
L’agilité permet de s’adapter aux changements et d’intégrer les nouvelles exigences du client en cours de projet.
3. Livrer des versions opérationnelles
L’objectif est de livrer des fonctionnalités fonctionnelles et testables à intervalles réguliers.
4. Coopérer avec les clients
La collaboration étroite entre les équipes et les clients est essentielle pour garantir la réussite du projet.
5. Motiver les équipes
Les équipes agiles doivent être autonomes, motivées et responsables de leur travail.
6. Favoriser le dialogue direct
La communication directe et transparente entre les membres de l’équipe est essentielle.
7. Mesurer l'avancement du projet
Le suivi de l’avancement du projet permet de s’assurer que les objectifs sont atteints.
8. Adopter un rythme constant
L’équipe doit travailler à un rythme soutenable pour éviter l’épuisement et garantir la qualité du travail.
9. Concevoir et développer en permanence
La conception et le développement ne sont pas des étapes distinctes, mais des processus itératifs et continus.
10. Privilégier la simplicité
Il est important de se concentrer sur l’essentiel et d’éviter le travail inutile.
11. Responsabiliser les équipes
Les équipes doivent être responsables de leur travail et de la qualité des produits qu’elles livrent.
12. Améliorer continuellement
L’amélioration continue est un principe fondamental de l’agilité. Les équipes doivent apprendre de leurs erreurs et rechercher des moyens de s’améliorer en permanence.
Petit dictionnaire des méthodes agiles
Scrum
C’est la méthode agile la plus utilisée. Le projet est découpé en cycles courts de quelques semaines appelés sprints. À chaque sprint, l’équipe livre une partie fonctionnelle du projet et prend en compte les retours du client avant de passer au sprint suivant.
Particulièrement adapté au développement de produits numériques innovants avec des exigences clients susceptibles d’évoluer fréquemment.
Extreme Programming
Méthode dédiée au développement logiciel basée elle aussi sur des cycles courts. Elle fonctionne par binômes de développeurs qui revoient mutuellement leur code pour assurer qualité et maintenabilité.
Premier choix pour le développement logiciel lorsqu’il s’agit de favoriser la qualité du code et la collaboration étroite entre développeurs.
Adaptive Project Framework
Méthode prévue pour faire face à des facteurs changeants pendant le projet : ressources, budget, délais… Elle se concentre sur l’allocation des ressources disponibles plutôt que sur les besoins théoriques.
Trouve toute son utilité dans des projets au cadre budgétaire et calendaire susceptible de fortes variations, par exemple pour répondre à des appels d’offres publics.
Adaptive Software Development
Modèle adaptatif en trois phases (spéculation, collaboration, apprentissage) qui favorisent l’adaptation continue à des exigences changeantes. Les phases se superposent, ce qui accélère la résolution des problèmes.
Pertinent dans le cas de développements existants devant s’adapter à de nouveaux canaux de distribution digitaux par exemple. Permet une mise à jour continue.
Dynamic System Development Method
Cadre rigoureux en 4 étapes depuis les études préalables jusqu’à la mise en œuvre. Contrairement à d’autres méthodes agiles, DSDM structure le cycle de vie complet.
Recommandée pour des projets sensibles aux enjeux de qualité et de conformité, comme le développement de logiciels industriels ou d’infrastructures critiques.
Feature Driven Development
Modèle axé sur les fonctionnalités logicielles priorisées par le client. Il combine plusieurs bonnes pratiques agiles et permet de faire évoluer facilement le projet.
Toute indiquée lorsque la valeur métier est portée par les fonctionnalités plus que par la technique. C’est notamment le cas des Edtechs et services BtoB.
Conclusion
On le constate : il existe sans doute autant de méthodes agiles que de contextes et d’équipes pour les mettre en œuvre. Par delà la méthode en elle-même, il faut considérer l’agilité comme une philosophie du changement qui place l’adaptation continue et la création de valeur pour le client au cœur de la démarche projet.
Pour autant, sa réussite n’est pas automatique. Comme nous l’avons montré, plusieurs idées reçues persistent et peuvent mener à des applications contre-productives si elles ne sont pas dépassées. L’agilité requiert une compréhension fine de ses fondements culturels autant que méthodologiques. Sa mise en place efficace passe aussi par une conduite du changement exigeante pour faire évoluer les comportements individuels et collectifs.
En définitive, l’agilité à grande échelle est avant tout une histoire de leadership et de cohérence. Les directions qui sauront incarner ces valeurs dans leur gouvernance et leur communication interne récolteront les fruits d’organisations plus collaboratives, créatives et centrées sur la valeur perçue par leurs clients. Les autres peineront à dépasser le stade des expérimentations isolées. Face à cet enjeu stratégique, les spécialistes de la transformation se doivent plus que jamais d’apporter éclairages et méthodes éprouvées aux décideurs, pour faire de l’agilité ce qu’elle représente intrinsèquement : un véritable accélérateur de performance business.
EDWARD Suite
EDWARD est agnostique au niveau des méthodes. Il accueille des approches agiles comme méthodes plus classiques. Il accompagne et s’adapte aux différents fonctionnements.
